Mars 2007
Passer à l’action pour prospérer sur le net : la mise au point d’un tableau de bord d’indicateurs de performances.

Depuis l’informatisation des entreprises au cours des vingt dernières années, il est devenu plus facile d’obtenir des indices chiffrés des performances des processus les plus divers de tout système administratif. En fait, la difficulté c’est souvent d’éviter de se noyer dans les statistiques, parfois futiles et toutes plus abstraites les unes que les autres, pour finalement devoir s’en remettre à son instinct.

Le défi d’un bon système d’information pour la gestion des relations client ; c’est de rester branché sur nos objectifs clients en restant assez simple pour tracer clairement la voie à la stratégie, mais en étant assez riche en informations pour documenter les difficultés liées aux actions critiques nécessaires au succès de nos plans. Il faut recycler le plus possible l’information que l’entreprise peut nous offrir, mais sans chercher à intégrer à tout prix, des systèmes dont la compatibilité resterait trop théorique. Pour demeurer simple et efficace, un système doit être ciblé : il n’est peut-être pas souhaitable de se servir des bases de données de prospection pour faire de la prévision, du suivi de satisfaction, ou quoi encore…

Ne perdez pas cet objectif de vue : construisez votre tableau de bord avec des indices de performances tirés de la mesure des stratégies les plus critiques à vos affaires. Trouvez une façon simple et pratique de prendre la mesure de vos indices en créant des indicateurs pertinents et faciles à contrôler pour vos opérateurs. Quand vous serez certains de la qualité de vos indices, là vous pourrez tenter un effort d’intégration dans la mesure où ce souci sera toujours à l’avant plan de vos préoccupations.

La gestion des relations clients (CRM)
La gestion des relations avec les clients (Customer relationship management) est un nouveau domaine des sciences de l’information qui a émergé dans les années quatre-vingt-dix avec la montée de l’informatique. Le principe général, c’est de compiler les traces laissées par les transactions de vos clients dans les entreprises. Avec la venue de l’Internet la compilation des cookies a multiplié le potentiel des analyses que l’on peut proposer pour mieux comprendre le comportement des Internautes sur un site. Mais trop d’analyses, partant dans trop de directions, peut engendrer une perspective qui devient trop complexe pour avoir une utilité pratique. Un système d’information de marketing (SIM), c’est d’abord un outil qui doit aider à la prise de décision. Un SIM bien conçu, c’est une série de tableaux qui permettent de mettre en évidence les enjeux stratégique des grandes décisions marketing de l’entreprise. Donc, le premier pas à franchir, avant de mettre au point un SIM ou un tableau de bord de performance, c’est de définir ces enjeux.

Les enjeux clients seront d’autant plus visibles qu’on aura simplifié la liste de tous les facteurs qui contribuent à les définir. La loi de Pareto nous sera ici d’un très grand secours. Wilfredo Pareto, un sociologue italien du dix-neuvième siècle, avait observé que dans l’Europe de son temps, 80% des richesses étaient allouées aux 20% des familles les plus fortunées. Cette loi fut, par la suite, vérifiée à plusieurs reprises dans les sciences naturelles, avant de l’être dans plusieurs domaines des sciences économiques. En marketing, la loi de Pareto nous dit, que règle générale, 20% des produits et de clients rapportent 80% des ventes et des profits. Alors, votre premier geste dans la construction de votre tableau de bord, devrait être de procéder à une analyse de ventes visant à isoler ces produits et ces clients qui produisent l’essentiel de votre volume et de vos profits. De telles analyses ont avantage à être produites par des spécialistes expérimentés qui connaissent bien les techniques statistiques et qui savent les appliquer aux analyses de ventes. On compte un grand nombre d’ouvrages sur le marché pour vous guider dans vos travaux, mais n’hésitez pas à vous faire recommander un consultant spécialisé au besoin.

Plusieurs facteurs peuvent contribuer à définir la complexité des analyses nécessaires : par exemple, si vous offrez vos services à des millions de consommateurs et des dizaines de milliers d’internautes, les analyses statistiques et le regroupement en catégories seront essentiels à une synthèse claire des enjeux stratégiques de vos opérations. Si votre clientèle ne compte que quelques centaines de clients industriels : une liste détaillée du 20% des clients qui regroupent l’essentiel de vos profits peut être largement suffisante car la clientèle industrielle n’est jamais vraiment anonyme. Ce qui ne sera pas le cas d’un site boutique destiné au consommateur ; même si sa clientèle se limite à quelques centaines de noms ; il sera toujours plus délicat de se faire une idée concrète du profil des clients desservis. La nature du produit ou du service lui-même, peut se prêter à une transaction courte ou à un processus d’échange plus complexe. Enfin, la nature locale ou internationale du marché visé pourra contribuer à faire éclater la quantité de facteurs à considérer.

La nature de vos activités virtuelles peut elle aussi aider à définir les facteurs stratégiques. Est-ce que votre site est le cœur du service, comme le site d’une association industrielle, un babillard électronique, un service de nouvelle ou une agence de rencontre ? Est-ce le système de distribution du produit comme c’est le cas pour les produits en vente directe, comme les ordinateurs de chez Dell ? Est-ce un système de soutien qui permet de faire le service à distance, comme dans les grandes universités ? Est-ce un système de contrôle des plaintes et de la satisfaction ? Un système de promotion du produit ? Un effort de visibilité visant la création d’une communauté virtuelle ?

Selon la nature de vos activités virtuelles, la gestion de vos relations clients vous amènera à contrôler quelques-uns ou plusieurs des enjeux suivants :

• Fidéliser la base de clients
• Personnaliser et profiler les interfaces clients
• Suivi de la satisfaction, des commentaires spontanés et des plaintes sur le service

Indicateurs de fidélisation de clientèle
Le développement d’indicateurs de fidélisation doit se fonder sur une connaissance limpide des produits et des clients qui assurent votre prospérité. C’est très important de partir d’une analyse de vos historiques clients afin de découvrir les 20% des clients et des produits qui tiennent votre prospérité.

Une fois que vous tenez le noyau dur de votre succès commercial, demandez-vous comment décrire la fréquence de leurs achats, la somme déboursée en moyenne par achat et le type de produit sur lequel portent ces achats. Enfin, quels sont ceux qui n’ont pas achetés vos services depuis un bout de temps et quels seraient les moyens de réveiller leur intérêt. Vous pourrez ainsi faire un rangement de l’ensemble de vos comptes par importance de leur contribution à votre prospérité et calculer la Valeur-Vie de votre base de clientèle. La Valeur Vie, c’est une compilation de l’espérance de tous les revenus qu’on peut tirer à long terme d’une base de clients dont on peut mesurer la fidélité.

Voyez plutôt le tableau ci-dessous.

Exemple : Estimation de la valeur-vie d’un membre d’une association industrielle…

Imaginez-vous que le tableau ci-dessus, décrit le profil de fidélité des abonnés à une organisation industrielle durant une période de quatre ans. Leur droit annuel d’abonnement de 150$ leur permet de recevoir le bulletin de l’association, l’inscription au registre officiel des membres, un droit de consultation sans restrictions au site Internet et un accès libre aux assemblées semestrielles. On réussit à inscrire 1000 membres à l’année 1 pour des revenus de 150,000 $ dont il restera 75,000 $ après voir déduit les frais directs de production des services. Notre taux de rétention des membres étant de 30% : il ne reste que 90 membres la troisième année et 27 des milles membres initiaux la quatrième année. Ce qui fait que les revenus tirés du groupe initial fondent à vue d’œil à mesure que les années passent : une fois compté le taux d’actualisation de 20% de la valeur présente de ces revenus, on voit les maigres résultats qu’il reste sur la Valeur Vie moyenne d’un abonné après quatre ans. On passe des 75$ de la première année à un maigre 99.61$ la quatrième année.

Imaginez-vous maintenant qu’on fasse passer le taux de fidélité de nos abonnés de 30% à 50% ; quels seraient l’impact sur la valeur-vie moyenne de l’abonné de l’année 1 ? Notre Valeur Vie passe de 99.61$ à 124.69$, soit une augmentation de la rentabilité de la banque de client de 25% pour faire passer la valeur actuelle des profits tirés de nos milles abonnés initiaux à 124,689.91$. Ces profits cumulatifs passeraient à près de 160,000$ si notre taux de rétention de la clientèle passait à 70% de fidélité.

Évidemment, le taux d’actualisation de 20% peut vous paraître un peu agressif : mais les opérations commerciales sont généralement considérées comme des opérations risquées qui commandent ce genre de taux. Toutefois, vous pouvez refaire vos propres calculs avec des taux adaptés à votre situation : un taux plus faible donnera plus d’impacts aux revenus futurs et augmentera proportionnellement le bénéfice d’une meilleure rétention.

Donc, vous avez tout avantage à classifier vos clients selon leur importance et à concentrer vos meilleures énergies sur ceux qui font vraiment une différence. Par exemple, par une classification A-B-C où un client A correspond aux clients du 20% supérieur, un client B aux 40% suivants, et un client C aux derniers 40%. Vous pourriez ensuite concevoir un tableau de bord pour identifier la fréquence typique des achats dans chaque catégorie, le volume moyen par achat et en profiter pour faire un suivi sur la ponctualité des paiements. Vous pourriez ainsi concevoir facilement une fonction de tri qui vous sortirait une liste des clients qui sont inactifs ou sous le potentiel de leur catégorie. Il ne restera plus qu’à estimer leur valeur-vie pour déterminer un budget de fidélisation réaliste pour chacune des catégories.

Valider l’impact de certains facteurs sur le niveau d’activité de vos affaires
L’analyse de la valeur-vie vous permet de resserrer l’efficacité de vos suivis sur les comptes clients ; mais il ne vous aide pas à prévoir le niveau d’activité des affaires.

Il est utile, dans un premier temps, de découvrir les facteurs de l’environnement qui ont un impact sur vos affaires. Encore ici, l’aide de spécialistes peut vous être utile en première analyse pour découvrir la nature de ces facteurs. Certains sont plus évidents : si vous vendez des jouets vous faites probablement 80% de votre chiffre d’affaires en novembre et décembre. Si vous êtes fleuristes, l’essentiel du chiffre d’affaires de janvier-février se fait la semaine de la Saint-Valentin. Mais certains autres facteurs sont moins évidents : par exemple, les ventes de poupée Barbie sont en baisse en Amérique du nord depuis 1999 à cause du déclin relatif de la population de fillettes de 6 à 12 ans. Le nombre de terrains de golf au Québec est en explosion depuis 10 ans à cause de la croissance de la population de jeunes retraités encore très actifs. Par contre, les ventes de revues à potins destinés aux jeunes de moins de 30 ans sont tombées à un bas historique à cause de l’Internet. Il vous faut découvrir les facteurs qui ont un impact sur le niveau d’activité de vos clients afin d’assurer votre préparation pour les périodes de pointe et le développement du potentiel caché de certaines catégories de clients.

Je me souviens, lors de mon passage dans l’industrie laitière, que les prévisions de ventes pour certaines promotions avec les chaînes de distribution alimentaires, étaient évaluées en fonction du nombre de succursale de la chaîne qui avaient été couvertes par la force de vente et qui acceptaient de participer. En suivant individuellement le niveau de participation de chaque succursale, on a doublé le taux de participation de certaines chaînes sur un période de deux ans. On s’était aussi fait des bases de données pour compiler l’impact des prix annoncés et des promotions de nos concurrents.

Quels sont les facteurs qui influent sur le niveau d’activité de vos affaires ? Êtes-vous en mesure d’isoler l’impact de chacun ? Vous pouvez ouvrir les machines pendant l’analyse afin de vérifier les hypothèses les plus folles ; mais dès l’activation du plan, il ne devrait pas vous rester plus de trois ou quatre facteurs vraiment critiques à contrôler. Toutefois, c’est la rigueur de vos plans de contrôles et leur côté pratique, qui garantira l’efficacité de votre suivi des facteurs retenus et l’impact de vos contrôles sur le succès de vos stratégies.

Profiler et personnaliser vos interfaces clients
Nous avons beaucoup parlé de marketing de permission dans cette chronique : cette idée que la stratégie de contact avec le nouveau client devrait se fonder sur une stratégie d’apprivoisement qui lui permettra un parcours privilégié et un apprentissage graduel de notre site Internet.

Comment contrôler l’efficacité d’une telle stratégie de fidélisation ? Faudrait d’abord pouvoir contrôler les nouveaux usagers du site et leur assurer une reconnaissance individuelle à chaque visite. C’est pour cette raison que plusieurs opérateurs vont inciter les usagers à remplir une fiche d’inscription lors de leur première visite du site : cette première inscription reste la plus sommaire possible et donne droit à une visite gratuite des principales fonctionnalités du site. En prime, l’internaute en ressort avec des informations de base sur le domaine d’activité du site.

Vous voulez profiter pleinement des services offerts : vous devez vous abonner et remplir tous les champs obligatoires de la fiche d’inscription. Vous voulez un accès sans limite, vous devez prendre un abonnement à long terme avec renouvellement automatique et option de retrait sur demande express de l’abonné. Ainsi, on obtient un profil complet de nos abonnés et nos stratégies de personnalisation peuvent grandir en force et en pertinence.

Avec une telle structure il devient plus facile de contrôler l’évolution de la banque d’abonné et sa fidélité : on a qu’à compiler le nombre d’abonné à chacune des phases du processus et à se donner des objectifs sur la façon de les faire évoluer d’une étape à l’autre. Quel genre de stratégie de visibilité peut nous amener plus d’abonné du niveau 1 ? Quels sont les freins pour les faire passer du niveau 1 au niveau 2 ? Du niveau 2 au niveau 3 ? Quel est le taux de rétention à chaque niveau et le taux global du système ? Quel est la Valeur Vie d’un abonné à chacun des niveaux du système ?

Suivi des plaintes, des commentaires et de la satisfaction…
Dès que vous avez un site Internet, son adresse devrait apparaître sur toutes vos publicités, vos emballages et vos signatures corporatives. Vous devriez toujours inviter vos clients à vous laisser leurs commentaires et prévoir un accès privilégié aux formulaires de plaintes. Un accusé de réception préprogrammé devrait toujours suivre la réception d’un commentaire ou d’une plainte, avant de donner lieu à un suivi personnalisé par un officier dûment accrédité de votre entreprise.

Certaines chaînes de restaurant, dont Saint-Hubert, font maintenant apparaître un code sur leurs factures de service en salle pour inviter le client à compléter un formulaire d’évaluation de la visite sur Internet. La participation du client, lui donne droit à un coupon échangeable en salle ou à une participation à un tirage présenté sous forme de promotion spéciale. On peut ainsi avoir une participation plus active des clients et leur soumettre sur Internet, des sondages commentaires plus complets puisqu’ils sont rapide à remplir et auto compilés sur le site.

On peut aussi faire de l’échantillonnage et du sondage scientifique sur Internet en procédant au tirage d’un échantillon parmi les abonnés d’un site et en faisant un suivi personnalisé des taux de réponses parmi les abonnés sélectionnés. La fidélité au site, l’habitude de l’interactivité, la rapidité des suivis et la qualité des primes de participation offertes devraient nous assurer des taux de succès très concurrentiels. La seule réserve, c’est que pour un sondage vraiment scientifique, on peut difficilement se passer des conseils et de l’encadrement d’un professionnel.

Enfin, dernière possibilité, vous pouvez aussi rémunérer des visiteurs mystère pour faire des visites surprises de votre site et faire une vérification plus structurée de ses fonctionnalités. Leurs rapports de visites peuvent être rapidement saisis sur Internet pour une compilation et une correction rapide des irrégularités.

Quelque soient les stratégies retenues, il faudra s’assurer un contrôle parfait de l’entrée des plaintes et commentaires et du suivi adéquat de résolution des problèmes ou opportunités identifiés. Faudra aussi assurer une diffusion efficace des résultats de ces contrôles à tous les personnels concernés : surtout aux équipes de première ligne et à leurs superviseurs. Ici comme ailleurs, il faudra identifier les 2 ou 3 indicateurs critiques au suivi de la satisfaction de la clientèle et de récupération des plaintes formulées et s’entendre sur les suivis d’équipes qui découleront de la publication des résultats.

N’hésitez pas à soumettre vos questions ou vos commentaires à l’adresse courriel en signature. Nous adorons vous lire et ne manquerons pas de relayer vos réflexions et vos questions pour le bénéfice de nos autres lecteurs.

Au plaisir de vous lire !

Pierre Hubert
Coach en qualité de service
pierrehubert@imajinc.com